?　　通过针对ERP整个基础信息来看，企业想要快速发展是离不开ERP的，数字化发展是打开新的市场的金钥匙，对于中小企业来说都得努力抓取，只有做当下时代的企业，中小企业才能茁壮成长，才能在变化莫测的市场中站稳脚步!因此，ERP是中小企业必走的路径。不过在ERP项目实施过程中，有时会应各种因素导致失败，具体如下：

　　一、目标不明，范围不清

　　目标不明，范围不清的项目永远都不可能实施成功。所以在线试用ERP软件项目一开始就应该把目标和范围定清楚，否则就不宜开始实施，如果不知道项目要达成 什么目标，那好的办法是索性不干，等目标明确了再干。还有范围不清，实施的软件到底包括哪些功能模块?覆盖到哪些部门和用户?管理层需要哪些报表和信 息?这些都是范围介定的问题。

　　范围不清，目标不明在很多人看来是很滑稽的问题，甚至会问，目标都没想清楚为什么还要上?这应该是IT项目比较突出的问题，因为IT项目是无形的，很多时候客户的需求是朦胧的，比如客户看到或听说沃尔玛的信息化很好，能在一小时内实现全球近四千家分店的盘点，自己也心向往之，想借助信息化达到这种目的，这就是他的业务需求，这个目标太大、太不确定，但是你要让客户把他的需求表达得更具体点却很困难，他甚至说不出来具体需要哪些功能模块，客户往往不能明确表 达他的需求是信息化项目的特点和难点，所以供应商要不断探索、引导、激发客户的需求。

　　二、实施策略错误

　　实施策略的失误是一种方法论上的错误。常见的有以下几种类型：

　　贪大求全：总想一步到位，摊子铺得太大，顾此失彼，总想一步到位，结果到不了位。

　　先难后易：没有采纳先易后难，循序渐进的原则，一上来就打攻坚战，比如有人选择先实施BOM，觉得这是关键的，但问题是实施BOM所需要的很多基础数据 是要从其他模块中来的，这些基础模块不到位，实施BOM就很困难，所以还要遵循ERP123的原则，退回到基础的进销存管理。如果一上来就试图解决难题，就会碰了钉子，受打击，进而丧失了信心，没积累到经验反倒积累了教训，这种惨痛的教训会让你害怕ERP，远离ERP。

　　缺乏统筹：工作安排缺乏统筹，前后衔接有问题。有的项目做了一半进行不下去了，原因是前一道更紧急的工序没做完，后面只能停工等待了。这种缺乏统筹安排的策略失误也经常会导致一个项目的失控，至少也要导致工期的拖延。

　　估计的错误：对项目工作量估算不足，没有留有余地，经不起节外生枝，某一环节耽误引起连锁反应，延误整个工期。

　　盲目赶工：快不总比慢好。我非常反感有一些项目盲目赶进度，应付上级检查的做法。这些项目后墙不倒，一定要赶到某一天验收，所以就盲目地赶工。有时候慢反倒是把稳一点，一味地追求速度，难免讲求速度忽视质量，等发现质量问题的时候再返回来，就欲速则不达，造成项目失控。

　　三、过程监控不力

　　有的企业领导人把一把手工程做成大撒手工程，交钥匙工程。他们想：反正我又不懂，就交给懂一点的人去干，到时候你给我一个结果就行了。这种大撒手的做法实际上是一种不负责任的授权，是项目管理的大忌。因为从开始到有结果有一个很大的中间过程，这个中间过程中有太多的岔道和歧路，过程监控的作用就是及时把项目从岔道和歧路上拽回来，使其重新走向正轨，如果缺乏这个环节，那么，当企业领导发现项目走向歧途的时候已经为时已晚，无能为力了，项目陷入失控状态。

　　过程评审是常见的过程监控手段，目的是阶段性的检查项目是不是偏离了目标，过程的中间结果和预期有什么差异，这种差异通过什么样的手段来纠正和弥补。因为IT项目的中间结果是无形的，所以只有具备专业知识的专家才能给中间结果给予恰当的评价，这就给阶段评审带来一定的难度。

　　阶段评审不力的后遗症就是容易把错误的东西投入复制。一旦错误的方案被实施发布，再修复的代价就很高。一个有潜在问题的东西，你复制的越多，潜在的危险就 越多，纠正或修复的成本就很大。微软的Windows设计缺陷导致冲击波病毒，为修复这个缺陷，微软要付出很大的代价，经常看到某款汽车曾因设计缺陷被厂家招回，这个招回的成本也是高得惊人的。所以，把有缺陷的方案投入复制，会导致项目的运行处于不可控的发散状态，非常危险。

　　四、逃避问题，鸵鸟战术

　　鸵鸟战术我也强调过多次，项目成员或项目经理因为担心受指责或刁难，就把问题藏着掖着，等到实在兜不住的时候爆发出来，就错过了解决问题的好时机，甚至造成了不可挽回的损失，严重的会导致项目失控。有很多项目经理采取息事宁人，和稀泥的绥靖政策，过份讲求和谐，总在粉饰一团和气的太平景象，对项目中暴露出来的问题，因为怕得罪人、怕受指责而视而不见，使得问题的雪球越滚越大，越积累越严重，到了爆发的时候就一发不可收拾。

　　五、畏惧变革

　　ERP软件项目实施常常伴随着企业的管理变革，害怕变革是人的共性，从心理学的角度讲，人们对自己所不熟悉的领域天生存在一种防御心理和畏惧心理，这种心理就使得一些人在ERP实施过程中缩手缩脚、踯躅不前。常见的表现有：

　　六、组织不实和纪律涣散

　　项目的实施一定要有组织保障，两个因素使得ERP实施项目很容易造成组织不实和纪律涣散。一方面，项目组是跨组织的，企业方和实施方之间的约束关系是较松散的合作关系，谁也不好命令谁，另一方面，项目实施是阶段性、一次性的任务，不管是企业方还是实施方的成员都是兼职参与项目，他们本身还有其他的工作在做。

　　七、数据错误

　　数据错误对项目的影响是在项目前期不易觉察的，等到问题爆发的时候又常常使项目团队措手不及。信息系统就是用把快捷网络技术和现代化的管理手段结合起来实现企业内部管控和各块业务数据的共享，从而提高企业业务运转效率。但绝对不能忽视，这种网络技术也同时能够使错误的信息被迅速传播，如果企业以错误信息为依据所做的决策也必然是错误的，正如陈启申先生所讲：垃圾的数据得出的结论也是垃圾，数据错误可能使得企业因上ERP系统而犯更大的错误，蒙受更大的损失。数据错误所造成的返工与核查在项目实施中是一项预料之外的工作，所以，项目组一定要严密组织、严格要求争取一次性把数据整理好。

　　八、内部斗争

　　内部权力斗争有时候对ERP实施项目的影响是致命的，因为ERP实施过程不可避免地涉及到权力再分配，透明化的管理也有可能触动一些人的既得利益，很多企业是借助ERP项目来进行内部管理的变革和权力的再分配，这一点往往是企业高管层希望看到的效果，同时也是需要慎之又慎地进行的工作。这个过程中，往往会出现项目组成员都不希望看到、也不能控制的情景，甚至把双方的项目经理都逼到进退两难，不知所措的境地。更严重的是借题发挥，借ERP来搞内部政治斗争这也是不好的现象。

　　九、外部风险

　　外部风险有时候是不可抗力，影响项目的因素有政治的、社会的、经济的、技术的等诸多方面的因素，有些情况的发生甚至意味着项目叫停。比如说，项目实施过程中，出现企业被另外一个财团收购的情形，在新的形势下，控股的财团在管理上可能有新的要求，或者迫使企业上另外一套软件。还有，因为政策等外界因素的影响，一些原本政府支持的项目资金不能到位，导致项目难以为继。

　　以上关于ERP项目实施失败的因素就为大家分享到这里，希望这篇文章能对大家有所帮助。如果还有什么不明白的地方可以给小编留言，我们会尽快为您解答。