隨著科技的高速發(fā)展，ERP跳出了傳統(tǒng)企業(yè)邊界，從供應鏈范圍去優(yōu)化企業(yè)的資源，是基于網(wǎng)絡經(jīng)濟時代的新一代信息系統(tǒng)。它主要用于改善企業(yè)業(yè)務流程以提高企業(yè)核心競爭力。ERP貫穿企業(yè)實際內(nèi)部的各個方面，它的使用關(guān)乎到整個企業(yè)以及員工的效率，ERP運用得好能夠幫助企業(yè)高速發(fā)展，那要如何跨越ERP的實施障礙呢？下面是順景軟件小編的介紹。

　　一、項目啟動會議上，一把手要動口

　　通常情況下，在ERP項目開始時會有一個項目啟動會議。在這個會議上，順景小編認為，項目管理員應該讓企業(yè)的一把手露露面。在會議上，一把手需要強調(diào)一下ERP項目的重要性。特別要說明，企業(yè)的各個部門，需要無條件的服從項目管理員的安排。在規(guī)定的時間之內(nèi)保質(zhì)保量的完成任務。

　　有些讀者或許會不以為然，認為這都是表面上的東西。其實根據(jù)順景小編的經(jīng)驗，這一招還是非常有效的。因為現(xiàn)在不管是政府工作人員，還是企業(yè)中的員工，對于領(lǐng)導總有一種莫名其妙的崇拜感。執(zhí)行起領(lǐng)導的命令來，執(zhí)行力就會變得特別的強。故在項目啟動會議上，如果一把手出面，強調(diào)項目的重要性。那么下面的員工，就會對這個項目引起足夠的重視。如此的話，即使在后續(xù)的工作中，遇到有什么不滿的地方，抱怨也就會少的多。

　　二、流程優(yōu)化重組上，一把手要動手

　　在ERP項目中，流程重組優(yōu)化是困難的一個環(huán)節(jié)。冰凍三尺，非一日之寒。要讓用戶更改長時間形成的操作習慣與思路，有比較大的困難。這不僅關(guān)系到企業(yè)個人自身的利益，還有一種固態(tài)的思維在作怪。根據(jù)順景小編的經(jīng)驗，在這個環(huán)節(jié)上，容易引起用戶的反對。所以，這也更需要一把手的參與。通過一把手的權(quán)威，來強制推行優(yōu)化有的業(yè)務流程。具體的說，可以從以下幾個方面出發(fā)。

　　一是在流程優(yōu)化分析討論時，一把手一般不要當場。

　　在討論分析階段時，如果一把手就當場的話，下面的用戶可能就會變成啞巴了。其實認為標準流程跟企業(yè)的實際情況不符合，也不會明目張膽的提出來。他們會擔心被老板誤會。在討論分析階段時，要讓用戶暢所欲言。所以在這個階段，一把手不要參與進來，讓用戶自由討論。

　　二是在確認階段時，需要將前提有分歧的流程提出來，進行優(yōu)化與確認。

　　此時一把說就應該出面了。這些有分歧的流程通常情況下都會涉及到多個部門。如物料收貨單流程，會涉及到采購、倉庫、生產(chǎn)、檢驗、財務等多個部門。此時就容易出現(xiàn)各個部門相互推諉的情況。此時如果沒有他們共同的領(lǐng)導在場，就會爭的不可開交。此時項目管理員就應該跟一把手事先進行溝通。如將標準流程與現(xiàn)在實際的操作流程之間的差異跟一把手說清楚。然后在會議上，如果大家還是不能夠達成統(tǒng)一意見的話，那么一把手就應該乾坤獨斷，確認一個可執(zhí)行的方案。注意這一點非常的重要。不能夠讓一個小小的業(yè)務流程無休止的爭論下去，從而影響到項目的整體進度。

　　三是在確認后的書面資料上，必須有一把手的簽字。

　　如何提高書面流程的權(quán)威性呢?好的一種方式就是要有一把手的簽字。如此大家在查看業(yè)務流程時，一看到一把手的簽字，就會引起足夠多的重視。特別是對后來新進公司的員工，會有一種震懾的作用。為此順景小編建議，流程優(yōu)化之后，需要一把手進行確認。確認的手段就是在發(fā)行的資料上進行簽字畫押。

　　三、階段總結(jié)會議上，一把手要參與

　　在項目管理員，另外一個難點就是如何確保用戶能夠按時的完成任務。

　　由于各種各樣的原因，有客觀的因素，也有用戶主觀的態(tài)度，都會導致無法按時完成任務。可是這個就像滾雪球一樣。如果一項工作沒有按時完成，那么就會影響到整個項目的周期。而且影響的時間會越來越長。導致項目無法按時完成。在這方面，順景小編自認為做的還是比較成功的。

　　首先，在項目推進中，需要制定計劃。

　　根據(jù)項目的大小，可以以周或者月為單位，進行計劃的制定。順景小編一般喜歡按周來定義計劃。把每個星期需要完成的任務，跟企業(yè)的項目管理員以及用戶說明清楚。注意，這里口說無憑。盡量是通過書面的文檔，像用戶交待清楚每個星期所需要做的工作。

　　其次，每周需要開一次項目總結(jié)會議。

　　在這個會議上，企業(yè)一把手要參加。這里需要強調(diào)一點，一把手可能由于時間有限，為此不能夠全程參與到整個會議中。會次對于會議的安排，需要有一定的技巧。如可以將會以分為多個環(huán)節(jié)。比如上期進度追蹤、上期問題總結(jié)、新需求分析討論、下一階段任務安排等等。此時作為一般說，只需要參加第一個環(huán)節(jié)，即上期進度追蹤環(huán)節(jié)即可。如果在進度追蹤時，一把手能夠參與進來，那么除非遇到特別困難的因素，一般的阻礙用戶都會主動去克服。畢竟領(lǐng)導的話還是比較具有權(quán)威性。

　　四、問題有爭議時，一把手要決斷

　　眾口難調(diào)。在實際工作中，難免會遇到對同一個問題不同的用戶有不同的看法。有時候甚至會爭的面紅耳赤。如果遇到這種情況時，順景小編認為，項目管理員應該采取積極的態(tài)度。不過有些項目管理員在這里會犯錯誤。當用戶在那邊無休止的爭論時，項目管理員可能會站著看熱鬧，等著他們炒出一個結(jié)果來。這會強化用戶之間的矛盾，不利于項目小組的團結(jié)。還有一種錯誤是對于用戶的爭論，項目管理員會強加干涉，用自己的觀點去解決問題。這種做法比較危險。項目管理員很可能會引火上身，將矛盾往自己身上轉(zhuǎn)移。

　　順景小編認為，這里比較好的做法是先果斷的制止，不加以任何評論。然后讓一把說出面進行裁決。具體的說，可以這么操作。

　　當用戶對某個問題存在爭議時，先讓用戶暢所欲言，進行討論。在這個過程中，要把握一個度。即要讓用戶能夠暢所欲言，也不能夠讓矛盾擴大化。這個度非常的重要。當長時間的討論無法得到統(tǒng)一的答案時，項目管理員就應該果斷的出面干涉(通俗一點講，就是在他們吵架之前進行制止)。項目管理員可以將這個爭議的問題暫時擱置一下，讓他們回去再想一下該如何解決。然后項目管理員應該將這個有爭議的問題向一把手進行匯報，包括雙方爭議的內(nèi)容、標準的處理方法等等。初步達成一個解決方案。再召集當事人，在一把手到場的情況下，對這個問題再進行分析討論。通常情況下，在一把手到場的環(huán)境中，雙方在說話時都會比較克制。況且一把手已經(jīng)事先了解了情況，并有了解決方案。如果他們還不能夠達成統(tǒng)一意見時，就按預先的解決方案來做。為了保障項目能夠按時完成，這個爭議的內(nèi)容不應該無休止的爭論下去。

　　以上關(guān)于如何跨越ERP的實施障礙就為大家分享到這里，ERP匯合了離散型生產(chǎn)和流程型生產(chǎn)的特點，面向全球市場，包羅了供應鏈上所有的主導和支持能力，協(xié)調(diào)企業(yè)各管理部門圍繞市場導向，更加靈活或“柔性”地開展業(yè)務活動，實時地響應市場需求。為此，重新定義供應商、分銷商和制造商相互之間的業(yè)務關(guān)系，重新構(gòu)建企業(yè)的業(yè)務和信息流程及組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)在市場競爭中有更大的能動性。